国资委推行全球招聘高管的尝试开始遇到了挑战。一方面，国资委试图通过市场选拔国企高管的活动进行得如火如荼，一方面，国际化职业经理人进入国企与原有体制不可调和的矛盾也日益激化。

    杨维平突然被强行罢免

    2004年9月29日，双鹤药业(资讯 行情 论坛)召开三届十次董事会及第三届董事会特别会议。9月30日公司突然发布简短公告“通过免去杨维平总经理的职务，由董事王杰扬暂时主持公司的日常工作”。

    自此，又一职业经理人被国企扫地出门。

    据上海某人力资源管理机构的最新调查数据显示，跨国公司高层进入中国国企工作，超过一年的不足4%。杨维平出身德国汉高、费森尤斯等外企，有15年外企总经理的从业经历。其在双鹤时间是一年零六个月。

    虽然双鹤药业没有回应杨维平的免职原因，但据记者从双鹤内部探听的信息显示：双鹤药业正在遭遇前所未有的人事动荡。外聘的职业经理人双鹤总裁杨维平和“本土”董事长卫华诚、以及杨和董事会的矛盾已经不可调和。以至于在双鹤的内部网站上，“挺杨派”和“挺卫派” 及公司治理的争论针锋相对、势同水火。

    杨被免职似乎还有更为敏感的背景。历史上双鹤是典型的庄股，证券界一直怀疑操纵双鹤股价的除闽发证券之外还另有其人。据记者了解，双鹤的实质控股股东北医集团已着手调查部分董事违规操作股票一事，杨维平也要求检察院和国家审计署 介入调查。在此节骨眼上杨维平突然被强行罢免。

    双鹤又一次站在风口浪尖之上。

    杨与乔：能共事于外企不能容于国企

    杨维平和卫华诚以及董事会的矛盾似乎要追溯到前任董事长乔俊峰。

    杨维平事实上是被乔俊峰“挖”来的，二人曾在中德合资的北京费森尤斯卡比医药有限公司共事。值得玩味的是，在合资公司，作为董事长的乔俊峰和担任总经理的杨维平能够同舟共济。而杨进入国企之后，双方却在经营理念上产生了分歧。

    2003年4月，杨维平进入双鹤药业，担任上市公司的总裁，作为考察期，杨先主抓北京的业务。 据双鹤内部人士透露，杨维平着重企业的未来，希望推行企业改革，乔俊峰年届60,更多的考虑推行改革后责任怎么确定；杨希望加强主业做药，乔则希望通过股市筹集资金；杨很关注企业的利润和现金流，而乔则执意通过不断的收购扩大资产规模。 2004年4月，双鹤的流通股大股东闽发证券资金链断裂，公司的实际控制人吴永红逃亡国外，原董事长张晓伟被刑事拘留。使双鹤陷入闽发“深渊”。

    5月22日，乔俊峰辞去双鹤药业董事长职务。另一个“系统中人”——北京医药集团董事长、党委书记卫华诚接任乔的职位。

    公司政治：职业经理人的“滑铁卢”

    卫华诚的继任，进一步加速了董事长和总裁的矛盾。

    有分析认为，卫华诚和乔俊峰的理念根本上是一致的。包括对董事长职权范围的理解、对党管干部的理解。在现行体制之下，乔与杨的矛盾延续到卫与杨的矛盾是必然。

    中国社科院工业经济研究所副所长黄速建认为，原则上说，董事长行使对重大问题的统一决策权。总经理执行董事会决议决策，向董事会报告。而在中国现实情况下，董事长就是总经理，总经理成了常务副总经理。

    更重要的是，此时的杨维平开始对双鹤体制痼疾“动刀”。杨真正执掌双鹤后，采取的一项重要措施就是，制止子公司随意扩展，调整部分总部高管人员，更换了十几家控股公司总经理。同时，与18家公司总经理签订了2004年目标责任书，要求下半年大幅降低成本、费用。

    杨同时还加强了财务控制，以消除资金链断裂的巨大风险，避免新的投资损失。

    虽然杨的一系列变革卓有成效——近一年的调整，双鹤总部的经营利润、以及双鹤集团的现金流都大幅增加，但无助于减轻双鹤的经营困境。集团内部支持和反对杨的声音都很多。

    此时，卫华诚从科龙公司挖来自己的一位老同学作为替代杨维平的人选，杨和卫矛盾由此激化。

    暨南大学人力资源管理研究所所长凌文辁曾对记者表示，国企人事体制上的复杂，是全球职业经理人在国企面临的辣手难题。许多老国企各方利益关系错综复杂，一些新领导者往往在推行改革的时候，触动部分人的利益且“摆不平”而最终走人。

    杨与卫的矛盾演变成杨与体制的矛盾

    一位国资专家对记者表示，杨维平和乔俊峰在外企能和平共事，但在国企却产生分歧。因为跨国公司有一套成熟的运营体系，经营决策很容易在外企贯彻下去。中国企业在转型过程中，产业结构不合理，企业管理不成熟，内部管理缺乏规则。杨维平进入国企，实际上不是与1～2个人的对抗，而是与体制的对抗。

    黄速建认为，职业经理人进入国企，对企业原有体制和观念都有冲击，矛盾产生是必然的。这不是个别现象，而是普遍现象。

    诸如原北京方正电子公司的总裁李汉生、原科龙营销副总屈云波、长城PC的空降兵何晓强等。诸多职业经理人进入国企似乎只有两种选择，要么走人，要么被同化。

    黄速建认为，所有权和控制权分离才是运行职业经理人的制度平台。但目前的情况是，这个平台缺失或很脆弱。董事长作为出资人代表，所有权控制在其手中，但又不对所有权负责，所有权和控制权既结合又分离。对国有独资和国有控股企业来说要注意解决所有权和控制权的分离，为职业经理人提供施展拳脚的平台。

    虽然“外来的和尚”进入国企摩擦不断，但各级国资委积极进行的招聘高管行动，以及国资委主任李荣融在公开场合的谈话，似乎体现了国资委这样的意图：国有企业要生存和发展就必须加强管理，要走出国门，在全球进行竞争，就必须引入国际化的管理。这种国际化的管理首先是通过人来实现的。

    在今年的“中央企业人才会议”上，李荣融表示：“发展成为具有国际竞争力的大公司大企业集团，必须拓宽选人用人视野，面向国际国内两个人才市场，广泛吸引和发现优秀人才。”黄速建认为，应该看到，各级国资委选拔高管的积极意义——对现有干部制度的冲击。虽然在一段时期内，可能会带来企业人事的震荡。