一个卓越企业的成长史，往往就是一部对其市场、行业、产品、竞争对手不断地重新定义的演进史。

    每一家公司的CEO都应该经常问自己三个问题：你的市场究竟是什么？你的竞争对手到底是谁？你的公司到底是什么行业？假如你常常简单地将这三个问题的答案脱口而出，认为它们一直都清晰地写在公司的文件上，或者干脆认为这些问题太过于“弱智”的话，很不幸，你的公司可能正处在极为危险的边缘。

    最近，对中小企业板上市公司的评价中，我们常常可以听到“行业龙头”、“世界龙头”之类的赞语。然而，每一位CEO和投资者必须清醒地认识到，这些所谓“龙头”，往往只是在人为地极度细分的市场中的“龙头”罢了。

    诚然，作为中小型创业公司，在强敌环伺的险境中，寻找一个利基市场(NICHE)，常常是因地制宜的良方。但是，企业家们必须对这种利基市场的“龙头”位置保持高度警惕，因为在信息、技术、市场高度变化和流动的时代，从长期来看，根本没有稳固的利基市场存在。如果我们相信市场仍然是有效率的，那么，所谓利基市场，无非只是一种昙花一现的幻像罢了。

    然而，由于旧的管理学不停地教导人们要坚守主业、要心无旁骛，因此每当企业家们准备对市场“重新定义”、突破自我时，便会遇到一大堆“管理学家”和“观察家”的口诛笔伐。而通用电气(GE)的前CEO杰克·韦尔奇那著名的“数一数二”理论，更成为他们眼中的“天条”。

    韦尔奇当年曾坚持其“数一数二”理论———在自己进入的每一个行业中做到“数一数二”，否则该部门就将被“整顿、出售或者关闭”。然而，1995年时，一位上校提醒他，GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。也就是说，只要经理们对市场进行无限的“细分”，从理论上来讲，每家公司都可以自居“数一数二”，都可以在“龙头”的宝座上洋洋自得。

    所谓“市场占有率”，显然是一个极具误导性的概念。当年GE下属的电力系统公司将其服务业务主要看做是供应备用设备和进行修理。按这种定义，其在价值27亿美元的市场中的占有率为63%；但是，当将整个发电厂的运营设备包括进来时，电力系统公司只是在170亿美元的市场中占据10%的份额；而如果进一步扩大范围，将燃料、动力、存货、资产管理等包括进来，那么，其潜在市场的价值为1700亿美元，而“市场占有率”仅仅为1%到5%！后来，韦尔奇自己也承认，假如没有当年的重新定义市场，而只是机械地抱着其“数一数二”的理念不放，GE根本不会有今天的成就。事实上，假如GE一百多年来不是在不停地重新定义市场的话，恐怕它现在还在造电灯泡呢！

    事实上，另一家“与时俱进”的典范公司———索尼(SONY)公司的成长史，更是一部不断重新定义市场、重新划分竞争对手的历史。假如索尼死死抱住它当初横扫千军的收音机不放，而没有重兵杀入彩电市场、录音机市场、摄像机市场、CD机市场，也许我们根本就没有机会知道“SONY”这个商标。市场的改变也造成了竞争对手的一次次变迁，当索尼后来并购CBS进入唱片业、电影业后，美国各大唱片公司和好莱坞的影业大亨们，就变成了它的新竞争对手；而当它起用久多良木健，杀入游戏业后，任天堂、微软更是成了其游戏业的竞争对手。是的，索尼曾经是一个纯粹的“电器公司”，如今已经是一家包罗万象的“娱乐业公司”，市场、行业、产品、对手，早已沧海桑田。

    再看看今天的大公司们吧：戴尔在销售平板电视、微软推出既放音乐又放电影的酷家伙、思科在销售WI-FI内置音响、苹果的摇钱树成了IPOD播放机和网上音乐商店。它们都在做同一件事情：重新定义行业和竞争对手。在这产业变迁和融合加速的年代，无论是DELL的迈克尔·戴尔、微软的比尔·盖茨、苹果的史蒂夫·乔布斯、还是三星的李健熙、索尼的出井伸之、IBM的彭明盛、惠普的费奥瑞娜，这些本来最有资格自称“龙头”的风云人物，莫不在关注着一件事：重新定义市场和竞争对手。

    因为他们都知道，假如你不及时重新定义市场和竞争对手，那么，市场和竞争对手就将重新“定义”你。